轉載自 Merci Kuo 的 Medium。Merci 從 UIUX 設計出發，現職為為女人迷的產品經理，另外還有經營一個專門蒐集整理圖像傳達概念的 IG：「一圖一洞見」。
2021/1/31 參加 sofasoda 舉辦的 「Growth in Tech 用戶成長進化論」論壇，這場是前 honestbee 台灣總經理 Alex 分享。
簡單介紹 honestbee（誠實蜜蜂） ：公司成立於新加坡，2016 年在台灣成立分公司，曾經是台灣食物外送市場的三大服務之一（另外兩個是 foodpanda、UberEats）。2019 年傳出總公司資金問題，同年 10 月確定撤出台灣市場。（資料來源：維基百科）
Alex 於 2018/5–2019/4 擔任 honestbee 總經理，分享內容聚焦他上任期間，如何帶領團隊達成在台灣市場，一年內訂單五倍成長，以及對於現在外送市場的觀察與思考。
基本概念 1：商業價值畫布 Business Value Canvas
這一套 Alex 介紹的商業價值畫布，可以拿來全盤檢視一個事業。思考順序為客戶 > 價值 > 體驗 > 獲利，每個區塊到下一個區塊分別會經歷 POC (proof of concept)、MVP（Minimum Viable Product）、POB（proof of business）以及 optimize 優化。
套用在美食外送為範例：
1. 客戶：於法出門用餐的人、趕時間的人
2. 價值：速度、餐點選項多
3. 體驗：App、外送員訓練、客服
4. 獲利：訂單抽成等等
以此類推。
基本概念 2：外送模型
營收公式為營業額 = 訂單數x客單價
外送模型中的三種利害關係人 ，背後分別對應負責部門、對應的 KPI 為：
- 用戶：Marketing 負責，關注新舊客數
- 餐廳：Sales 負責，關注談進來的餐廳數
- 外送員：Operation 負責，關注 Utility rate（UTR，完成訂單數/hr）以及單張訂單外送成本
以上基礎概念有了之後，來看看當時 Alex 如何帶領團隊在一年內提升五倍訂單數吧！
閱讀前注意：
- 以下數字非真實數字，僅供參考。
- 今非昔比：2018 年時，食物外送在台灣，foodpanda、UberEats、honestbee 三個服務區域只在雙北、台中、高雄幾個重點城市，還沒有遍及全台所有城市鄉鎮。
部門的目標該怎麼訂？高聚合、低摩擦
Alex 提出了三種目標設定方式，由三個部門都分別扛營收（上圖標注 1），會造成部門間摩擦力高，如果 Sales 扛營收、 Marketing 看的是 CPI (cost per install)，Operation 專注成本降低 20% (上圖標注 2) 則凝聚力低。最後 Alex 找到可以統合部門讓外送模型效能更好的指標（上圖標注 3），分別為：
- Sales：簽約 100 家餐廳
- Marketing：新用戶佔比達 15%
- Operation：UTR 1.5 趟
那三個部門分別拿到目標後，策略該怎麼訂？
業務目標：一個月談到 100 間新餐廳
業務要簽約 100 家餐廳，也不是隨便簽回 100 家就好。考量當時市場競爭環境與 foodpanda、UberEats 競爭， honestbee 相對弱勢，給 Sales 的策略為 100 間內至少 15 家 (15%) 為知名餐廳。原因是知名餐廳（例如鼎泰豐、Chili’s）都是高客單價、訂單數也高，而且自帶行銷，可以為 honestbee 帶來更多用戶。
如何鼓勵業務談知名餐廳？Alex 使用點數去分級餐廳（大品牌 40 點、中品牌 30 點、小店家 10 點），業務只要累積 200 點，就可以獲得業務獎金，由業務自行判斷如何累積自己的點數。
行銷目標：新用戶達 15% 佔比
行銷的目標是讓新用戶達到 15% 佔比，難道全部行銷預算都放在新用戶嗎？這個過程中也會有人提出「舊用戶佔 85% 訂單數」，從數據上來看，新用戶平均客單是舊用戶 1.5 倍，而新用戶轉換後留存率高，所以選擇集中在新用戶。
營運目標：UTR > 1.5 趟
營運的目標是讓外送員的一小時完成訂單數（UTR）超過 1.5 趟。這題最複雜，因為依據不同情況，有對應作法。
當時外送員多棲很普遍（一個外送員可能同時送三種平台的訂單），如何掌握外送員？要視不同情況設計獎勵機制。
1. 加碼獎金給外送員：適合餐期（午餐、晚餐時段）
2. 縮小外送範圍：只能對雙北區與有用（因為餐廳密度高）
3. 提高趟數獎勵：適合新開發的區域（例如當時開發新竹這個新區域）
補充 QA：如何決策開發什麼新區域？依據當地餐廳數、該區域的年齡層人數有多少。這些資訊來自政府資料，依據這個概略的數字去判斷。
結果：成長五倍訂單，營收高但是實際上沒賺錢
依上述策略，honestbee 在一年內有達到訂單數五倍成長，但實際上根據 profit and loss（損益表），並沒有賺錢，還虧了許多。
現場 QA 時有人詢問，為何當時目標不是依據 profit and loss 來訂定 breakeven 目標？
Alex 分享：當時因為公司剛融資完，希望可以拿到下一輪資金，所以希望可以做出成長數字，用來爭取融資。
（後續就是大家透過新聞知道的：2019 年 誠實蜜蜂6/28起暫停在台營運）
以上是 Alex 兩年來在 honestbee 實戰分享，接下來是他對於目前外送市場的觀察思考。
怎麼看待最近食物外送開始結合生鮮雜貨外送？
1. 合作的抽成低（因為超市的毛利不高），但是客單價高（訂單少），原因是相比一次點外送飲料一杯，用戶如果買生活用品一次會買很多（例如尿布會買 2 箱），或是買菜也會買很多組合，不會只買一把菜
2. 結合外送生鮮雜貨，可能可以減少外送員閒置時間，降低營運的閒置成本
3. 2021/1 新聞報導 Uber Eats與全聯福利中心進行API系統整合，現在已經可以做到系統對接，讓實體超市的 POS 系統能夠立刻分辨外送與現場的營收訂單，是很好的競爭力。
創業是一場無限賽局
開場 Alex 提到了「無限賽局」的概念，來自 Simon Sinek 的《無限賽局》這本書，這裡簡單說明有限賽局與無限賽局：
- 有限賽局：是有明確時間終點，且有固定對手、有共識的規則，並且明確知道「勝利」的條件為何。
- 無限賽局：沒有明確終點、無既定玩家，也無既定勝利規則，而沒走到最後的就是輸家，所以其實讓賽局延續、並繼續留在這場賽局中，是無限賽局中每個玩家的最重要目標。
雖然在食物外送市場中 honestbee 已退出賽局，排除 honestbee 在台灣最後惋惜的結尾，我認為 Alex 在 honestbee 帶團隊打仗一年的經驗：如何依據成長目標制定策略、如何作選擇，仍非常值得參考，也感謝他的坦率，願意分享這些經驗，與對目前外送市場的觀察。
最後，Alex 分享這段經歷最深刻的學習，也分享給你：
真正的領導者，要能夠作出困難的決定，並為這些決定承擔風險。
延伸閱讀：這是 Alex 本人 2019/6 月撰寫，關於外送平台產業知識與邏輯。
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